培训机（jī）构做活动，沟通（tōng）是关键。我相（xiàng）信关于（yú）这一点，大家一定感（gǎn）同身受，如果你（nǐ）的工（gōng）作人员沟通能力相（xiàng）对较（jiào）强，那（nà）么你（nǐ）的活动是（shì）否就可以开展的更加顺利（lì）呢？

但是，在实际的工作中大家都有（yǒu）一个理（lǐ）解误区，很多（duō）的（de）朋友把沟通能力强和情（qíng）商（shāng）高会说（shuō）话（huà）划等号。

在我看来，这绝对是错误（wù）的（de）认知。在工作中，情商（shāng）高只能提高对方（fāng）的配合意（yì）愿，并不（bú）能把事情说得清楚明白。而沟通能力强调的则是（shì），清晰的表（biǎo）达自己（jǐ），准（zhǔn）确的理（lǐ）解（jiě）对方，让双方达成共（gòng）识。
为了让大家更好的理解（jiě），我（wǒ）们还是从一个具体的场景说起吧。
工（gōng）作中经常会出现（xiàn），总校长指示（shì）校（xiào）区执行校长，执行（háng）校（xiào）长向市场主管提需求的场景，这是一个典型的“跨（kuà）部门传话”工作模式，事情进展的顺利还好，一旦不（bú）顺（shùn）利，执行出现（xiàn）严重（chóng）的问题导致糟糕的后果（guǒ），从沟通层面反（fǎn）推一下可能出（chū）现（xiàn）的情况：
情况3：执（zhí）行（háng）校长没有表达清楚（chǔ）总校长的意（yì）图，造（zào）成理（lǐ）解偏差（chà）。
所以它考验的不光（guāng）是执行校长的理解能力，更考验（yàn）的是执行校长和（hé）总（zǒng）校长、市场主管之间的（de）沟通熟（shú）练度。
所以沟通能力很简（jiǎn）单，一个是理解，一个是（shì）表达。
出（chū）现以上的任意一种（zhǒng）情况，责任人都在执行校长。所以执行校长既要获得总校长的真实意（yì）图，还要准（zhǔn）确（què）无歧（qí）义（yì），不丢失细节的（de）传达给（gěi）市场主管。
但事实往（wǎng）往是后置反馈。因此，问题只能靠市场主管来（lái）暴露。沟（gōu）通失误越多，市场主管被折磨（mó）得越狠，就越抗拒。别人（rén）支付（fù）了巨（jù）大的执行（háng）成本（běn），那么你情商再高也（yě）未必管用。
想要（yào）在短（duǎn）时间提高全体员工的沟通技巧是一件（jiàn）相当困难的事。一方面受（shòu）限于个体的领悟能力（lì），一方面为此耗费的时间成本我们也（yě）负不起。
那（nà）么，有没有什么方法可（kě）以（yǐ）在短期内，最大限度减（jiǎn）少我们的沟通成本呢（ne）？当然有，我（wǒ）认为（wéi）内部沟通机制的建立至关重要。内部沟通（tōng）机制的建立大致有如下（xià）几（jǐ）部分（fèn）：
一、建立沟通标准（zhǔn），统（tǒng）一沟通语境（jìng）
任何的沟通只有在（zài）有了（le）标准的情况下才有意义，我们（men）必须首先要构建好一套适用于自身的交流体（tǐ）系，用（yòng）以指导员工的沟（gōu）通行（háng）为。这套交（jiāo）流体（tǐ）系如何（hé）建（jiàn）立？我（wǒ）们又可（kě）以分（fèn）两个维度来（lái）思考。
第一个维度，要把沟（gōu）通流程规范（fàn）化（huà）。
必（bì）要的条款制（zhì）度必须要有，大家也不用把它做得有（yǒu）多么复杂，我建议大家可（kě）以制作一份《活动流程沟（gōu）通（tōng）表》，把各个部（bù）门需要（yào）配合的工（gōng）作项目（mù）罗（luó）列（liè）出来，甚至可以明确到人头。
以表格的形式来规范流程，一来可以让单个项目（mù）的逻辑思路更清（qīng）晰。再来，相对（duì）于口头表述准（zhǔn）确性更高。
一张表格可以同时抄送（sòng）几个部门，节省（shěng）了沟通时（shí）间（jiān）的同时，信息（xī）不会有任何衰减。最后不要忘（wàng）了（le）让相关人员确认签字，强化参与者职责意（yì）识。
第（dì）二（èr）个（gè）维度（dù），要统一（yī）沟通语（yǔ）境。
统一沟通语境究竟（jìng）有多重要？
我可（kě）以给大（dà）家（jiā）讲（jiǎng）一段（duàn）我的亲身经历，记（jì）得那还是（shì）我刚开始组织团队做（zuò）活动的（de）时候（hòu），我（wǒ）接到（dào）一项圣诞节活动的组织工作。为了（le）抢时间，领导（dǎo）给了我许多特权，其中有（yǒu）一项便是，所有物资采（cǎi）购可以直接交办后勤采购（gòu）部，不（bú）用走财务审批流（liú）程。
当（dāng）时的我（wǒ）被（bèi）委以重（chóng）任，充满了战（zhàn）斗（dòu）力，事情开（kāi）始发展得顺风顺（shùn）水，但（dàn）是活（huó）动（dòng）当（dāng）天差（chà）点出了大问题。我们之前预定的广告气（qì）球，送到现场的却变成一堆彩色氢气（qì）球，这直接导（dǎo）致广告条幅无法悬挂。

怎么会这样？原来负责（zé）相关工作的（de）同事（shì）在物品清单上（shàng）写的是（shì）“采（cǎi）购广告气球8个”，这看上去没有任何（hé）问（wèn）题，但是采购部（bù）的同事告诉我，像（xiàng）这种用于悬挂标语的气球应（yīng）该称之（zhī）为“户外广（guǎng）告气球”。
真（zhēn）是差之毫厘（lí）谬以千里，我（wǒ）们就（jiù）因为物（wù）料称呼没有（yǒu）统一而（ér）吃了（le）大亏。
由此（cǐ）得见统（tǒng）一（yī）语境的重要性。那要怎么做，才（cái）能（néng）做到让所有人语境统一（yī）呢？
二、强化内（nèi）部培训
这就要（yào）涉及（jí）到我接下来要讲（jiǎng）的（de）第二点，强化内部培训。 
强化培训是为了（le）在（zài）内部构建一种统一的沟通风格和行为模式。通过培训可以将一（yī）些概念性的东西固定（dìng）下来，形成大家都能理解的东西，保（bǎo）证（zhèng）沟（gōu）通的有效性。

比如前面提到的流程规（guī）范，以及沟通语境，我（wǒ）们可以通过各（gè）种例会、聚会、新（xīn）员工培训等形式，完成沟（gōu）通（tōng）模式（shì）的（de）建立。统一收（shōu）集整理关键信息和要点，进行讲解学习。平时通过组织（zhī）聚会、岗位协助的方（fāng）式（shì）加（jiā）强团队交（jiāo）流，熟（shú）悉彼此（cǐ）工作语境（jìng）和表达方式。
三、意识转换
最后，意识转换也（yě）很关键。 
作为活动组织工作参与者，首先（xiān）必须转换（huàn）单（dān）打独斗的思维模式、行为模式，不（bú）能让（ràng）所有的人（rén）都围着你的（de）想法转，而是（shì）让各级管理者，都能根（gēn）据活动的要求担负起责任，清晰（xī）的（de）知（zhī）道自己该向谁负责、向什么负责（zé）。

05-11